Den amerikanske presidenten Franklin D. Roosevelt holdt i septem­ber 1942 en tale om Norges innsats under andre verdenskrig der han hyllet den norske befolkningen, handelsflåten og marinen, og etablerte begrepet «Look to Norway». Kanskje litt søkt, men i overført betydning ønsker jeg å benytte anledningen til å frems­nakke Flatanger, en havbrukskommune med 1100 innbyggere på Trøndelags kysten.

Kjernevirksomheten i Flatanger er oppdrett av laks med tilhørende aktiviteter. Kompetanse, kapital, infrastruktur og samarbeid over tid, er bygd opp rundt denne profilen. I tillegg bidrar et sterkt lokalt eierskap til at kapitalen reinvesteres lokalt i nye virk­somheter, som igjen bidrar til at det stadig utvikles ny aktivi­tet og flere arbeidsplasser. Store aktører som Mowi og SalMar har også sterk tilstedeværelse i kommunen, men har ikke den sammen lokale forankringen, og regnes derfor ikke inn blant kjerneaktørene.

Flatanger-klyngens kjerneaktører har opplevd en fin utvikling på 2000-tallet. I 2010 var det til sammen 106 ansatte hos de seks kjernebedriftene. I 2015 var dette steget til 160, mens det i 2018 var 285. En skjønnsmessig ekstrapolering fram mot 2025 og 2030 gir henholdsvis 356 og 416 sysselsatte i disse bedriftene.

Figur 1: Utviklingen i antall ansatte hos kjerneaktørene i Flat­anger kommune. 2010-2030.

Hvordan lykkes med lokale klynger?

I Norge har vi stor tro på klynger og nettverk som virkemiddel for å øke innovasjonsgraden og styrke verdiskapingen og næring­sattraktiviteten. Med klynge menes en geografisk konsentrasjon av bedrifter og relaterte kunnskapsmiljøer, koplet sammen gjennom komplementaritet eller likhet i interesser og behov. Gjennom samspill og samarbeid kan bedriftene få lettere tilgang på vik­tige produksjonsfaktorer, samt idéer og impulser til innovasjon.

Forskning viser at:

• Bedrifter i klynger er relativt mer konkurransedyktige enn bed­rifter som ligger spredd.
• Klynger skaper arbeidsplasser, økonomisk vekst, høyere lønning­er, høyere produktivitet og mer entreprenørskap/nyetableringer.
• Innovasjoner i ny teknologi, nye produkter og nye tjenester skapes oftere i klynger enn i bedrifter som ligger spredd.
• Klyngebedrifter er relativt sett flinkere til å gjøre bruk av innovasjons- og forsknings-programmer.

De mest dynamiske klyngene preges av:

• Høy grad av rivalisering.
• Nært samarbeid mellom konkurrenter.
• Etablering av nye selskaper.
• Tilgang til underleverandører.
• Spesialisert kapital.
• Nærhet til FoU.
• Krevende kunder.
• Gode nettverk.

Suksessfaktorer er blant annet:

• Å kombinere langsiktige og ambisiøse mål med kortsiktig gevi­nst-realisering.
• Tillitsfulle relasjoner mellom aktørene.
• Bred deltakelse fra bedriftene.
• Kritisk masse av bedrifter, både i volum og antall.
• En solid tilrettelegger-funksjon og et velfungerende lederskap.

Næringsprofilen i Flatanger kjennetegnes ved at området fremstår som et attraktivt produksjonsområde for oppdrett av laks og rensefisk. Produksjonen understøttes av servicebedrifter som bidrar til en effektiv utnyttelse av fortrinnene. Ressursene lokalt kjennetegnes først og fremst ved kompetanse og kunnskap utviklet gjennom mange år, god tilgang på lokal utviklingskapital samt infrastruktur som over tid er bygd opp rundt denne profilen.

Etableringen av Havbruksparken og Namdal Rensefisk (til høyre) har bidratt til klyngesamarbeidet i Flatanger.

Kjerneaktørene utgjør en geografisk konsentrert samling av bed­rifter, og er koblet sammen gjennom ulike egenskaper, roller og felles behov. Til sammen utgjør de en næringsklynge.

Dette samarbeidet trekkes ofte frem som «den norske modellen», men som på fagspråket kalles «trippel helix»-modellen. I Norge har vi gode forutsetninger for å få dette til å fungere, ikke minst fordi vi har en kultur preget av korte vertikale avstander mellom folk i organisasjon og ledelse, samt nærhet mellom indus­tri og forskning. Samtidig er myndighetene tett koblet på utvik­lingen gjennom aktiv deltakelse og samarbeid mellom industri og FoU.

Figur 2: Trippel Helix-modellen i Flatanger og involverte aktører.

Den positive utviklingen i Flatanger de siste årene har bidratt til rekruttering av flere nye arbeidstakere med høy utdannelse. Dette har gitt tilførsel av ny kompetanse og tilflytting av mange yngre arbeidstakere. Slike prosesser resulterer ofte i at gamle strukturer bygges ned og at ressurser og muligheter ses på med nye øyne.

Veien videre for Flatanger

Målsettingene for det videre klyngesamarbeidet i Flatanger bør etter min mening være å styrke samarbeidet mellom aktørene lo­kalt, å styrke posisjonen i Midt-Norge til den marine klyngen i Flatanger og å styrke samarbeidet med de mest relevante kun­nskapsleverandørene. For å oppnå dette bør man ha følgende strategier:

1. Å videreutvikle arenaer for samlokalisering, dialog og kun­nskapsdeling.
Denne strategien handler om å bygge videre på de gode erfaringene fra etableringen av Havbruksparken Midt-Norge, der flere av de sentrale aktørene i Flatanger er samlet under samme tak.

2. Å tilrettelegge for god tilgang på industri- og næringsareal­er.
God industri- og næringsutvikling betinger gode rammebetingelser, samt godt samarbeid mellom lokale myndigheter og næringsaktørene.

3. Å etablere Flatanger som et nasjonalt senter for bruk av rognkjeks som rensefisk.
Namdal Rensefisk AS, som er eid av seks oppdrettsselskaper, blant andre AquaGen AS, er etablert både som produsent og avlsstasjon for rognkjeks. Dette gir grunnlag for at Flatanger kan ta en rolle som et nasjonalt kompetansesenter innenfor bruk av rognk­jeks som rensefisk.

4. Å etablere et erfaringssted for studenter gjennom tilbud om sommerjobber og studentoppgaver.
Sommerjobber og studentoppgaver er erfaringsmessig gode tiltak for å rekruttere fremtidig arbeidskraft og kompetanse.

5. Å satse på «fast track»-næringsutvikling som gir tilgang til forretningsutvikling og veiledning.
I slike prosesser er det viktig at det finnes kompetente ressurs­er som kan bidra til forretningsutvikling, som har gode kunnskap­er om mulighetene i virkemiddelapparatet og kompetanse til å utnytte dette gjennom gode søknader.